物流クライシスとは？二極化が進む企業の明暗｜発生原因や回避する動き、対策事例を解説

2030年、日本の輸送能力の3割が不足する可能性がある「物流クライシス」——この懸念は依然として消えていません。しかし筆者は、この危機は全ての企業に均等に訪れるわけではないと考えています。法規制への対応や物流DXへの投資を進める企業は危機を回避し、現状維持に留まる企業は淘汰される——荷主企業も運送会社も、企業の二極化が加速するのではないでしょうか。本記事では、物流クライシスの影響と原因、そして生き残るための具体的な対策について、物流DXパートナーのHacobuが解説します。

物流クライシスとは何か

物流クライシスとは、トラックドライバーの深刻な人手不足や荷物取扱量の急増により、これまで通りの物流サービスを維持することが困難になる問題です。「明日届く」「必要なときにトラックが手配できる」といった、従来当たり前だった物流サービスが変化しつつあります。この危機は運送会社だけでなく、荷主企業の事業活動、そして私たち一人ひとりの日常生活にまで影響を及ぼす可能性があります。

物流クライシスと2030年問題

ある試算によれば、2030年には3割の輸送能力が不足する可能性が示されています。これは現在の荷物の3分の1以上が届かなくなることを意味し、経済活動全体に深刻な影響が及ぶ恐れがあります。

つまり、日本において本格的な物流クライシスが2030年頃に現実化するリスクがあるということです。

出典：国土交通省「物流を取り巻く状況について」

物流クライシスにより、主導権を失う荷主企業

物流クライシスは、荷主企業のビジネスモデルそのものに影響を及ぼす問題です。物流が確保できなければ事業活動の継続が困難になるという、これまで想定していなかった事態が現実のものとなりつつあります。長年当たり前だと思われてきた前提が変化し、企業間の力関係も大きく変わろうとしています。

崩れる「当たり前」の前提

荷主企業・運送会社間では長年、いくつかの「当たり前」が存在してきました。

• 必要なときにトラックは手配できる
• 運賃交渉では荷主企業が優位な立場に立てる
• 納期遵守は運送会社の努力で何とかなる

これらは暗黙の了解として、ビジネスの前提条件となっていました。荷主企業は物流の心配をすることなく、営業活動や生産計画に集中できる環境にあったのです。

しかし、物流クライシスはこの「当たり前」を変えつつあります。

逆転するパワーバランス

深刻なドライバー不足により、「必要なとき」にトラックを確保することが難しくなってきています。運送会社が取引先を選別する時代へと変わりつつあり、条件の悪い取引については受注を断るケースも出始めています。

従来の荷主優位のパワーバランスが変化し、物流を確保できるかどうかが企業の競争力を左右する時代になりつつあります。

事業への深刻な打撃

このパワーバランスの変化は、荷主企業の事業活動に深刻な影響を及ぼすことが懸念されます。

販売機会の喪失

輸送能力が低下すれば、「受注したのに製品を届けられない」という事態も起こりえます。筆者も、特に大型車やローリーなどの特殊車両で、すでになかなか配車できないという声を聞く機会が増えました。物流の制約により、売上機会を失う企業が増加する可能性があります。

生産ラインの停止

原材料や部品の配送が滞れば、製造業の生産計画は大きく狂います。ジャストインタイムで組み立てられていた生産ラインでは、たった一つのネジが届かないだけで部品が揃わず、製造が止まってしまいます。

物流コストの急増

運送会社からの運賃値上げ要請に対し、従来のような価格交渉が難しくなるケースが出てきています。物流コストは年々上昇し、代替輸送手段の確保や物流業務の内製化にも多額の投資が必要となり、企業の収益を圧迫することが予想されます。

物流クライシスにより、事業継続の危機に陥る物流事業者

物流の担い手である運送会社もまた、深刻な危機に直面しています。「ドライバーが辞めていく。若手が入ってこない。このままでは会社が続けられない」――全国の運送会社から、こうした声が聞こえてきます。

ドライバー不足による事業縮小・廃業

「トラックはあるのに、運転する人がいない」という状況に直面している運送会社の声も聞きます。ドライバーが確保できなければ、運送業務は成立しなくなります。特に中小の運送会社では、待遇改善への投資が難しくドライバーの離職が進み、事業規模の縮小や廃業に追い込まれるケースも考えられます。

コスト増を価格転嫁できず収益悪化

人件費も燃料費も上がる。でも、運賃は上げられない――これが、多くの運送会社が直面している現実ではないでしょうか。荷主企業との力関係から運賃への転嫁が困難な状況が続いています。特に中小の運送会社は価格交渉力が弱く、適正な運賃を収受できないまま赤字覚悟で業務を継続せざるを得ない状況に陥りかねません。この収益悪化により企業体力が低下すれば、設備投資やドライバーの待遇改善ができず、さらなる人材流出を招く悪循環となる恐れがあります。

物流クライシスが日常生活に与える影響

物流システムが機能不全に陥れば、消費者の生活は大きく変わらざるを得なくなります。

生活必需品の供給不安

スーパーマーケットの棚が空っぽ――そんな日常が訪れるかもしれません。

物流クライシスが深刻化すれば、食品や日用品といった生活必需品の安定供給に支障が生じる恐れがあります。スーパーマーケットやドラッグストアの店頭で商品の欠品が頻発し、特に生鮮食品や賞味期限の短い商品は配送の遅延により品質が低下し、廃棄せざるを得なくなるケースも増加します。

経済的負担の増加

他にも、消費者が負担する費用が増加する可能性があります。物流業界における人件費や燃料費の上昇は、食品や日用品などの商品価格に転嫁され、消費者に跳ね返ってきます。

利便性の大幅な低下

「明日届く」が当たり前だったネット通販も変化する可能性があります。宅配便の配達時間が遅延し、注文から到着まで数日から1週間かかるようになる可能性があります。

海外で現実化した物流クライシス

物流クライシスは決して仮定の話ではありません。海外では既に深刻な事態が現実となりました。

2021年のイギリスでは、EU離脱後の労働力不足とコロナ禍の影響が重なり、ドライバーが約10万人不足する事態に陥りました。その結果、スーパーマーケットの棚から生鮮食品や日用品が消え、一部の店舗では商品の品揃えが通常の半分以下になる状況が発生しました。

出典：https://www.reuters.com/article/opinion/-idUSKCN2E406T/

日本においてもイギリスと同様の事態が発生するリスクは決して低くありません。

日本国民の特性から考える物流クライシスの影響

供給不安の情報が広がることで、消費者の買い占め行動が発生するリスクもあります。

物流クライシスによる商品供給不足が現実化した場合、さらに深刻な二次的問題として、消費者による買い占めや転売行動が発生するリスクがあります。日本では近年、東日本大震災後のミネラルウォーターや新型コロナ時のマスク、「令和の米騒動」など、供給不安が生じるたびに買い占め行動が発生してきました。物流クライシスが深刻化すれば、SNSやメディアを通じて「商品が入手困難」という情報が瞬時に拡散され、消費者の不安心理が増幅されます。結果として、本来は一時的な供給の遅れにすぎなかった問題が、消費者の過剰反応によって実質的な品不足へと発展し、市場全体の混乱がさらに拡大するという悪循環に陥るリスクがあります。

物流クライシスが起こる原因

そもそも物流クライシスは一朝一夕に発生するものではなく、長年にわたって蓄積される構造的な問題が複合的に絡み合う事象です。物流クライシスの本質は、供給能力の低下と需要の急増による需給ギャップに、構造的な問題が加わることで深刻化する点にあります。ここでは、この危機を引き起こしている主な原因について解説します。

供給能力の低下

トラックドライバーの不足・高齢化

ドライバーの人手不足は、物流クライシスを引き起こす最も深刻な要因です。少子高齢化の進行に加え、長時間労働や賃金水準といった労働環境の課題から、若年層のドライバー離れが加速しています。

全日本トラック協会の調査によると、2022年時点での貨物自動車運転者の有効求人倍率は2.01倍と、求人枠に対して求職者が半分程度しかいない状況です。さらに、現役ドライバーの高齢化も進んでおり、今後の大量退職により人手不足はさらに深刻化すると予測されています。

出典：https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/sustainable_logistics/pdf/002_03_00.pdf（1ページ）

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物流の2024年問題

ドライバーの労働環境改善を目的とした規制が、一方で輸送能力の低下を招くというジレンマが、「物流の2024年問題」の本質です。

特に深刻な影響を受けるのが、長距離運行（幹線輸送）です。時間外労働の上限規制により、例えば東京から大阪まで、大阪から福岡までといった長距離輸送が困難になります。これは、消費者へのラストマイル配送ではなく、工場から物流センター、物流センター間といった企業間物流（幹線輸送）に制約が出ることを意味します。企業間物流が機能不全に陥れば、その影響はサプライチェーン全体に波及し、製造業の原材料調達から小売店への商品供給まで、あらゆる経済活動に深刻な支障が生じる恐れがあります。

全日本トラック協会の調査では、時間外労働が年間960時間を超えるドライバーが約3割存在しており、規制の適用により収入減少を理由とした離職者の増加も懸念されています。物流の2024年問題は、すでに逼迫していた物流業界にさらなる打撃を与えた要因となりました。

出典：https://jta.or.jp/wp-content/uploads/2023/06/hatarakikata2023chosa.pdf

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物流拠点における人手不足

物流クライシスの議論では、ドライバーの不足ばかりが注目されがちですが、倉庫や物流センターといった物流拠点における作業員の人手不足も同様に深刻な問題です。

物流拠点では、検品、保管、ピッキング、梱包、仕分けといった多岐にわたる作業が行われており、これらの業務を担う人材が不足すると、物流全体の流れが停滞します。拠点での作業が遅れれば、トラックが荷物を積み込めず長時間待機することとなり、ドライバーの拘束時間が増加する悪循環に陥ります。物流は「運ぶ」だけでなく、拠点での作業と一体となって初めて機能するものです。

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物流量の増加と非効率な輸送

EC市場の拡大と小口配送の増加

ボタン一つで翌日には商品が届く利便性の裏で、物流現場の負担が増加しています。

近年のEC市場の急速な拡大は、小口配送の増加という形で物流業界に大きな負荷をかけています。EC需要は、社会活動が正常化したアフターコロナにおいても減速することなく、むしろオンラインでの購買体験が日常生活に定着した結果、継続的な成長を続けています。2024年のBtoC-EC市場規模は25兆円を超える規模に達し、宅配便の取扱数も増加の一途を辿っています。

出典：https://www.meti.go.jp/press/2025/08/20250826005/20250826005.html

EC取引は個人宅への小口配送が中心となり、非効率な配送の増加やスピード配送競争の激化により、物流現場の負荷が高まっています。

さらに深刻なのは、EC市場の拡大が企業間物流にも大きな影響を及ぼしていることです。EC需要の急増により、メーカーから物流センターへの商品供給や、物流拠点間での在庫移動といった企業間の輸送も大幅に増加しています。消費者への配送だけでなく、その前段階である企業間の物流量も増大することで、物流業界全体のキャパシティが逼迫しています。

ブルウィップ効果による非効率な輸送の増加

サプライチェーン全体での需給の歪みが、物流クライシスをさらに悪化させる要因となっています。

ブルウィップ効果とは、消費者の需要のわずかな変動が、小売→卸売→メーカーと上流に伝わるにつれて増幅され、実需を大きく上回る発注変動として現れる現象です。例えば、小売で商品が10個多く売れただけでも、欠品を恐れた各階層が安全在庫を上乗せし、最終的にメーカーは40個を製造するといった連鎖が発生します。この結果、実需以上の過剰な輸送が発生し、特定時期の輸送需要集中や積載率の大幅な低下など、物流リソースの非効率な利用が常態化します。

問題を加速させる構造的要因

供給と需要のギャップだけでなく、業界に根深く残る構造的な問題が、物流クライシスをさらに深刻化させています。これらの問題は相互に関連しており、一つの問題が次の問題を引き起こす連鎖となっています。

荷主企業の物流軽視

荷主企業の中には物流を「削減すべきコスト」として捉える企業もあり、そのような企業では投資対象として位置づけられてこなかったことが、構造的問題の一つの要因となっています。

かつては「物流は運送会社に任せておけば大丈夫」という意識を持つ荷主企業も多く、自社の物流業務における課題を十分に把握できていないケースが見られました。近年、法規制の強化や物流クライシスへの危機感から改善に取り組む企業が増えてきていますが、依然として一定数の荷主企業では、物流を戦略的に捉えきれていない状況も見受けられます。

多重下請け構造の弊害

日本の物流業界には、元請け→下請け→孫請けという多重下請け構造が根強く残っており、これが物流クライシスを深刻化させる要因となっています。

各階層でマージンが取られることで、実際に運送を担う事業者に適正な対価が届かない構造になっています。荷主企業が支払う運賃の一部しか実運送会社に渡らないため、ドライバーの待遇改善や設備投資に必要な原資が確保できません。また、責任の所在が不明確になり問題改善が進みにくいことや、情報伝達の非効率さも課題となっています。

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進まぬ価格転嫁

人件費や燃料費は上がるが、運賃は上げられない。その板挟みの中で、運送会社は苦しんでいます。

物流クライシスの深刻化要因として、運送事業者が荷主に対してコスト上昇分を適正に価格転嫁できない構造的な問題があります。

中小企業庁が発表した「価格交渉促進月間」(2025年9月)のフォローアップ調査によると、全業種のコスト全般の価格転嫁率は52.4％(3月)から53.5％へとわずかに改善していました。一方で、物流の基盤となるトラック運送の転嫁率は36.1％から34.7％に低下し、30業種中最下位という結果でした。

出典:https://www.meti.go.jp/press/2024/06/20240621002/20240621002.html

このような状況では、運送会社は運賃値上げによる適正な対価を得られず、ドライバーの賃金改善や設備投資に必要な原資を確保できません。結果として、人材確保や業務効率化が進まず、物流クライシスがさらに加速する構造になっています。

適正な運賃を収受できなければ、運送会社は業務効率化への投資を行う余力を失います。これが次の問題、非効率な事業運営へと直結しています。

運送会社の非効率な事業運営

特に中小の運送会社では、配車管理や請求業務などがいまだにファックスや電話、手作業で行われているケースが多く見られます。デジタル化の遅れが業務の属人化と非効率を生み、荷物取扱量が増加する中で事務作業の負担も増大しています。業務効率化への投資が進まないことで、限られた人員での対応が困難になり、事業継続そのものが危ぶまれる状況です。

こうした生産性の課題は個社の問題にとどまらず、業界全体でのデジタル化や情報連携の遅れとして、物流領域全体の生産性停滞につながっています。

情報連携・データ標準化の遅れ

荷主企業と運送会社、さらにはサプライチェーン全体での情報連携とデータ標準化の遅れが、物流領域の非効率を生み出しています。

荷主と運送会社の間で出荷依頼をリアルタイムに共有できておらず、電話やファックスによる個別のやり取りに依存している企業も多く見られます。また、企業ごとにデータフォーマットが異なり、システム間の連携ができていないことも大きな課題です。受発注データ、出荷指示、入出荷実績といった情報を、企業を超えて自動連携できる環境が整備されていません。

こうした情報の分断が、過剰在庫や欠品、配送の非効率を生み出し、物流領域全体の生産性を低下させています。

物流クライシスを食い止める動き

物流クライシスの深刻化を前に、危機感を抱いた行政や企業が改革に乗り出しています。法規制の強化により制度面での環境整備が進む一方、現場では物流リーダーたちが物流DXを推進し、データ連携による新たな効率化の道を切り開いています。ここでは、物流クライシスを回避するための具体的な動きを見ていきます。

行政による法規制の強化

政府は物流クライシスを回避するために、2030年に向けた輸送能力の確保を目指す中長期計画を策定し、法規制の強化に乗り出しました。

物流効率化法が改正され、荷主企業や倉庫会社、運送会社に対して物流効率化に関する規制的措置を課しました。

また、貨物自動車運送事業法の改正により、実運送体制管理簿の作成義務化や請負次数の制限により運送会社の透明性向上が図られ、適正原価の告示によって運送会社の持続的な収益確保を狙います。

さらに、取適法（旧：下請法）の改正により、協議を伴わない価格決定の禁止や荷主・運送会社間への適用基準追加により、物流領域における価格転嫁が推進される見込みです。

物流リーダーによる改革の動き

法規制の強化や運送会社からの運賃値上げ要請などを背景に、物流改革に着手する企業が増えています。その動きを牽引しているのが、企業内で生まれつつある「物流リーダー」です。

物流クライシスという危機を前に、経営層が物流をリスクマネジメントの重要課題と位置づけてトップダウンで改革を推進するケースだけでなく、現場で危機感を持った人材が自ら手を挙げて変革を推進する動きが広がっています。

物流現場の責任者が運送会社からの契約見直しや運賃値上げ要請を通じて危機感を抱き、データを可視化して改善提案を行うケース、そしてデジタルネイティブ世代の若手社員がアナログな業務プロセスの非効率さに着目し、配車管理システムやトラック予約受付システムといった物流DXツールの導入を主導するケースです。物流リーダーは役職や年齢に関係なく、「自社の物流を持続可能にしたい」という強い想いを持った人材から生まれています。

物流DXによる業務効率化

こうした物流リーダーたちが主導する形で、いち早く物流DXへの投資を加速させる動きが、荷主企業や物流事業者の中で広がっています。物流DXとは、単にマテハン機器の導入による作業の自動化にとどまらず、これまで電話やファックス、紙の伝票で行われてきた企業間のアナログな業務プロセスをシステムによってデジタル化し、企業を横断したコミュニケーションの変革を指します。デジタル化により配車状況、荷待ち時間、配送実績といった物流データが蓄積され、それらを分析することで非効率なプロセスを特定し、改善活動を効率的に進めることが可能になります。こうした取り組みを通じて、限られた人員でも高い生産性を実現できる体制を構築する企業が増えています。従来、物流は削減すべきコストと捉えられてきましたが、先進的な企業は物流を競争力の源泉と位置づけ、積極的な投資対象として事業の持続性を高めています。

データ連携による企業横断の輸送最適化

物流DXがもたらす真の価値は、個社の業務効率化にとどまらず、企業の枠を超えた最適化を可能にする点にあります。これまで電話やファックス、紙の伝票で分散管理されていた物流情報がデジタル化されることで、出荷元・到着地の位置情報、輸送ルート、荷姿、車格、配送時間帯といった詳細データが可視化されます。

特に注目すべきは、複数企業の出荷・入荷データを統合することで生まれる「輸送需要のビッグデータ」です。例えば、A社が東京から大阪へ出荷する荷物と、B社が大阪から東京へ輸送する荷物の情報が可視化されれば、空車状態での走行（実車率の低下）を回避できます。

こうしたデータ活用による輸送最適化は、企業個別の取り組みでは限界があります。各社の物流リーダーたちは、自社の物流データを他社と連携させることで、業界全体の輸送効率を高める動きを加速させています。競合関係にある企業同士であっても、物流領域においては協力することで相互にメリットを享受できるためです。

物流クライシス対策で加速する企業の二極化

ここまで見てきたように、法規制の強化を契機として、物流リーダーたちが物流DXを推進し、データ連携による企業横断の輸送最適化に取り組む動きが広がっています。

しかし、すべての企業がこうした取り組みを実行できているわけではありません。むしろ、現実には「本気で物流改革に取り組む企業」と「形だけの対応に留まる企業」の格差が急速に拡大しています。物流クライシスは物流領域全体に等しく影響するのではなく、企業の取り組み姿勢によって明暗が分かれる時代に入っています。

選ばれる荷主と淘汰される荷主

この二極化は、運送会社が取引先である荷主企業を選別する動きとして既に現れています。

法規制への対応や物流DXを改善の好機と捉え、本気で物流改革に取り組む荷主企業は、運送会社から「仕事をしたいクライアント」として選ばれる存在になります。こうした企業は、自社が管理する物流拠点はもちろん、委託先の営業倉庫も含めて、自社物流ネットワークのデータを可視化して非効率を改善し続けています。

一方、法対応を形式的に済ませ、アナログな業務を続け、物流改革に本腰を入れない荷主企業は、運送会社から静かに敬遠されていくものと考えています。ドライバー不足が深刻化する中、運送会社は取引先を選別せざるを得ない状況にあり、非効率な取引条件を押し付ける荷主との契約を打ち切るケースも増加しています。

「うちは大丈夫」という楽観的な姿勢のまま対策を怠れば、ある日突然トラックが手配できなくなり、自社だけが物流クライシスの深刻な影響を受ける事態に陥りかねません。

「特定荷主じゃないから関係ない」は通用しない

「うちは特定荷主に該当しないから、荷待ち削減の義務はない」と考える荷主企業もいるのではないでしょうか。しかし、法的義務の有無と、実際にトラックを確保できるかどうかは全く別の問題です。深刻なドライバー不足の中、運送会社は自社の経営を守るため、長時間の荷待ちや非効率な荷役作業を強いる荷主との取引を見直さざるを得ません。

特定荷主でなくても、物流パートナーから「仕事を引き受けたくないクライアント」と認識されれば、ある日突然トラックが手配できなくなるリスクがあるのです。

2030年には3割の輸送能力が不足すると言われていますが、これを別の視点で捉えると、3割の荷主企業が淘汰される側になる可能性があるということです。物流改革に取り組む企業と、現状維持を続ける企業の二極化が進む中で、自社はどちら側に立つのか。今こそ、真剣に向き合うべき問いではないでしょうか。

次世代を見据える運送会社になれるか

運送会社の間でも、将来を見据えた経営姿勢の違いが明確になりつつあります。

10年後、20年後も生き残れるか

「現在は問題なく業務が回っている」として、電話やファックスによるアナログな業務運営を続ける会社も少なくありません。しかし、考えるべきは10年後、20年後の姿です。今の20代の若手社員が経営の中核を担う未来にも、同じ方法で事業を継続できるでしょうか。

積極的な変革を進める運送会社の取り組み

次世代を見据える運送会社は、積極的な変革を進めています。配車業務を勘と経験だけに頼るのではなく、デジタル化によってデータを蓄積し、効率的な配車を実現しています。また、荷主別の採算性や待機・附帯作業の実態を可視化し、運賃交渉の際に客観的な根拠を提示しています。明確な根拠を元に交渉する運送会社は、荷主企業からの理解と承認を得やすくなります。

さらに、若手人材の採用・育成プログラムや評価制度の整備、モチベーション設計にも力を入れ、企業経営の高度化を図っています。こうした取り組みにより、限られた人員でも高い生産性と働きやすい環境を両立させ、人材の確保と定着を実現しています。

変革をためらうことで陥る悪循環

一方、現場の反発や一時的なキャッシュフローの悪化を恐れて変革をためらい、現状維持を続ける運送会社は、属人的な業務運営から脱却できず、ベテラン社員の退職とともにノウハウが失われるリスクを抱えています。

また、データに基づかない感覚的な運賃交渉では、荷主企業も合理的な判断ができないため承認に至らず、価格転嫁につながりません。価格転嫁ができなければ、人材の採用や育成への投資に手が回らず、若手が定着しない悪循環に陥るかもしれません。

法改正が加速させる運送会社の淘汰

2030年を待たずに、2028年度までに改正貨物自動車運送事業法の施行により、適正原価の告示や事業許可の更新制への移行が始まります。この法改正は、適正な運賃収受や労務管理を実践する健全な運送会社を保護する一方で、低運賃による不適切な受注や労働基準法を無視した経営を続ける事業者には、事業継続が困難になる制度設計となる見込みです。

これらの規制の詳細はこれから検討が進みますが、重要なのは2028年度の施行を待ってから慌てて対応するのではなく、今この瞬間から経営改革に着手することです。法改正は単なる規制強化ではなく、持続可能な物流を実現するための業界再編の契機でもあります。この変化を脅威と捉えるか、飛躍の機会と捉えるか。その違いが、5年後、10年後の企業の姿を大きく左右するでしょう。

物流クライシスへの対策

物流クライシスに立ち向かうためには、荷主企業と物流事業者の双方が具体的な対策を講じる必要があります。ここでは、それぞれの立場で取り組むべき施策について解説します。

荷主企業が取り組むべき対策

荷待ち時間の可視化と削減

物流拠点での荷待ち時間は、ドライバーの拘束時間を増加させる最大の要因です。まずは、MOVO Berthのようなトラック予約受付システムの導入により、入出荷の時間を事前に調整し、トラックの集中を回避することが重要です。また、荷待ち時間をデータで可視化し、自社起因の非効率を特定することで、改善活動を効率的に進められます。

適正な対価の支払い

運送会社が持続可能な経営を維持できるよう、コスト上昇分を適正に運賃に反映させることが求められます。燃料費や人件費の上昇を考慮した運賃交渉に応じることで、運送会社がドライバーの待遇改善や設備投資に必要な原資を確保できます。

また、荷待ち時間についてできる限りの削減を試みた上でどうしても発生してしまう場合は、待機料として支払う必要があります。

この積み重ねが自社を「選ばれる荷主」とし、結果として安定した輸送能力の確保につながります。

物流効率化の継続的な追求

運賃の値上げや、これまで請求されてこなかった附帯作業費用の請求により、運送会社への支払いは今後確実に増加します。そのため、コスト増をそのまま受け入れるのではなく、自社の物流プロセスに徹底的にメスを入れ、無駄を削減し続けることが求められます。

改善の余地は至るところに存在します。運送会社との取引における多重下請け構造の是正、自社倉庫における作業時間のアイドルタイムの削減、営業倉庫への過剰な横持ち輸送の見直しなど、可視化すれば非効率が見つかるでしょう。

重要なのは、一定の基準をクリアしたら終わりではなく、継続的な改善を追求する姿勢です。1分1秒でも荷待ち時間を短縮する、1台でも配送車両を削減する。こうした地道な積み重ねが、最終的な物流処理能力の向上につながり、競争力の源泉となります。

全体最適を見据えた投資判断

物流効率化をPL（損益計算書）指標だけで追求すると、どこかで限界が訪れます。1円でも費用を切り詰める姿勢は重要ですが、それだけでは真の効率化は実現できません。例えば、大規模な自動化設備の導入や物流拠点の統廃合といった抜本的な投資を行わなければ、全体最適が実現できないケースも多く存在します。

こうした判断には、PLではなくROIC（投下資本利益率）などの経営指標を用いた投資意思決定が必要です。短期的なコスト削減ではなく、中長期的な視点で投資対効果を評価することで、本質的な物流改革への道が開けます。

そして、このレベルの投資判断には、必然的に経営層の関与が必要となります。経営層自らが物流リーダーとして改革を主導している企業は理想的ですが、現場からのボトムアップで改革を進める場合は、データに基づく説得力のある提案により経営層の理解を得ることが重要です。特定荷主に該当する企業であれば、物流統括管理者を味方につけ、組織横断での改革を推進する体制を構築することが成功への鍵となります。

既存の商慣習からの脱却

物流クライシスを回避するためには、自社の物流改善だけでなく、発着荷主間での商慣習の見直しも不可欠です。特に、発注者と受注者の間でリードタイムや発注量を最適化することで、物流負荷を大幅に軽減できます。

例えば、短納期発注の慣習を見直し、発注から納品までのリードタイムを延長することで、輸送計画の平準化が可能になります。従来「翌日配送が当たり前」とされてきた取引を、2日後に変更するだけで、トラックの稼働を分散させ、ドライバーの負担を軽減できます。

こうした改善は、発注者と受注者が対等な立場で物流課題を共有し、互いの事業継続のために何ができるかを真剣に議論することで実現します。自社の都合だけでなく、サプライチェーン全体での物流効率化を目指す姿勢が、物流クライシス回避の鍵となります。

物流改革の実績を社外に発信する

自社が「選ばれる荷主」であり続けるためには、上記のような取り組みを実行するだけでは「もったいない」かもしれません。実績を社外に積極的に発信することが重要です。単なる「取り組みます」という宣言ではなく、具体的な取り組み結果を公開することで、社会からの信頼を勝ち取ることができます。

特定荷主に該当するような規模の企業であれば、ESG経営の一環として環境負荷低減などをアピールしていると思いますが、ホワイト物流やドライバーの働き方改革への貢献も同様に重要です。広報部門を巻き込んで、物流改革の取り組みを積極的に情報発信することで、自社のブランド価値向上にもつながります。

特定荷主クラスの企業は、メディアに対する影響力も大きいはずです。影響力のある企業が率先して物流クライシスのリスクや自社の取り組みを発信することで、社会全体の意識変革を促すことができるはずです。

物流の担い手への敬意を忘れない

物流クライシスへの対策を考えるとき、つい「自社の荷物が届かなくなるリスク」ばかりに意識が向きがちです。しかし、何よりも大切なのは、日本の経済を支えるドライバーへの敬意を忘れないことです。

皆さまは職場では荷主企業の一員であり、同時に生活者でもあります。仕事で収入を得ることも、生活で商品やサービスを消費することも、すべては「運び手」がいてこそ成り立っています。原材料、部品、商品——あらゆるモノの移動を担うドライバーの存在なくして、私たちの日常は成り立ちません。

「運転が好き」と語るドライバーは決して少なくありません。職人としての誇りを持ち、使命感を持って働いている人たちが、待遇面だけで「他の仕事の方が稼げるから」と業界を去っていく——これは社会的な損失です。ドライバー本人だけではなく、その家族の生活や将来を考えれば、適正な対価を支払い、働きやすい環境を整えることは、企業が果たすべき社会的責任ではないでしょうか。

物流改革は、単なるコスト削減や効率化のためだけではありません。日本の経済を支えるドライバーとその家族、そして未来世代のために、持続可能な物流を守る取り組みです。その視点を忘れずに、一社一社が行動を起こすことが求められています。

運送会社が取り組むべき対策

業務のデジタル化

配車管理、運行管理、請求業務といった事務作業のデジタル化は、業務効率化の第一歩です。MOVO Vistaのような配車管理システムなどの導入により、配送依頼における情報転記や車両の確保、依頼書の送付作業などの工数を削減できます。また、デジタルツール上での情報共有により、コミュニケーション円滑化や業務の属人化も解消できます。

FAXは減った。売上は増えた。MOVO Vistaで実現する配車効率化

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2025.12.26

データに基づく運賃交渉

荷主別の荷待ち時間や附帯作業の有無、実車率、燃料費などのデータを可視化し、運賃交渉の際に客観的な根拠として提示することで、荷主企業からの理解を得やすくなります。感覚や経験だけに頼った交渉では、荷主企業も合理的な判断ができません。データに基づく説明により、適正な運賃への値上げが実現しやすくなり、収益の改善につながります。

人材の採用・育成・定着施策

ドライバーや庫内作業者、バックオフィスなどの人材確保は、運送会社の事業継続における最重要課題です。

採用活動の強化では、待遇面の改善に加え、働きやすい職場環境や物流DXへの投資実績などを発信するブランディングが重要です。育成施策では、新人からベテランまで段階的な研修プログラムや評価制度を整備し、キャリアパスを可視化することが有効です。定着施策では、デジタル化による業務負荷の軽減や、従業員の声を職場環境の改善に反映させる取り組みが重要です。

また、外国人ドライバーの活用も選択肢の一つですが、短期的な人手不足の解消策としてではなく、長期的な視点で共に働く仲間として迎え入れる姿勢が求められます。

営業基盤とマーケティングの強化

2次以内の請負制限など法規制により多重下請け構造が規制されると、物流業界はピラミッド型から「文鎮型」へと構造が変化します。荷主・元請けの直下に多数の実運送会社が横並びとなるこの変化により、運送会社はこれまでとは異なる販路開拓を必要とします。

少数の元請け会社とのリレーションだけに依存するスタイルは限界を迎え、多数の荷主企業や元請け事業者と直接取引するための営業管理が不可欠となります。複数の取引先を適切に管理するためには、営業支援システム(SFA)などのツールを活用し、顧客情報や案件管理を体系化することが有効です。

また、自社の強みを明確に言語化し、外部に発信するマーケティング機能も重要です。特に物流DXへの投資実績は、荷主企業からの信頼を勝ち取り、競合他社との差別化を図る強力な要因となります。

財務効率を高める経営改善

運送会社の財務効率改善には、荷主別・車両別の収益管理が不可欠です。どの荷主が収益性が高く、どの車両が低稼働なのかなどをデータで可視化し、赤字取引からの撤退や低稼働車両の売却など、思い切った意思決定が必要です。また、請求サイクルの短縮や支払い条件の見直しにより、キャッシュフローを改善することも重要です。特に燃料費や修繕費などの変動費を細かく把握し、運賃交渉時に適正に転嫁する仕組みを構築すれば、健全な財務基盤を築くことができます。

物流クライシス対策の成功事例

物流クライシスへの対策を実際に実行し、成果を上げている企業の事例を紹介します。これらの事例は、物流改革が実現可能であることを示すとともに、具体的な取り組みのヒントとなるでしょう。

競合の荷主企業が協力して発注プロセスを改革した事例

物流クライシスを打破するには、物流だけでなく、商流（発注プロセス）そのものの改革も不可欠です。キリンビバレッジとアサヒ飲料は、競合関係にありながらAI発注・輸送最適化サービス MOVO PSI を活用し、AIによる需要予測と発注数量の最適化により、輸送コストと在庫日数の削減を実現しました。物流クライシスという共通課題の前では、競合も協力してサプライチェーン全体の効率化を図ることが求められています。

詳細はこちら：https://hacobu.jp/news/12099/

小売6社が物流データを統合し、約200万通りのルート候補から最適解を導く事例

九州では、イオン九州など小売6社が参画する「九州物流研究会」が、物流DXパートナーのHacobuと連携し、福岡県・佐賀県を対象とした共同輸配送を実施しています。メーカー500社以上、物流センター11カ所、店舗385カ所以上という膨大な拠点間の輸配送ルートは約200万通りにのぼり、人手では到底検討できません。MOVOシリーズに蓄積された拠点情報、入出荷時間、走行実績などのデータを活用して候補ルートを解析し、実現可能性の高いパターンを抽出しています。福岡県では2030年度にドライバーが36%、佐賀県では40%不足すると試算される中、こうした企業横断のデータ活用が、物流クライシスへの現実的な対抗策となっています。

詳細はこちら：https://hacobu.jp/news/17880/

ドライバーが運行しやすいように情報提供を行う物流拠点の事例

ドライバーの声に耳を傾け、働きやすい環境を整えることが「選ばれる荷主」への第一歩です。アスクル、いなげや、シモハナ物流、大和物流、日水物流、ヤマエ久野の6社は、Hacobuの「ドライバーエンパワーメント」プロジェクトに賛同し、ドライバー業務支援アプリ MOVO Driver 上で自社物流拠点の「公式軒先情報」を公開しています。

入場口、受付場所、受付時間、構内での待機可否といった情報を公式に発信することで、ドライバーが安心して業務を遂行できる環境づくりに取り組んでいます。こうした「小さな配慮」の積み重ねが、協力会社のドライバーからの信頼を勝ち取り、安定した輸送力の確保につながります。

詳細はこちら：https://hacobu.jp/news/15247/

運送会社がデータをもとに荷主と協議を行った事例

秋田県の石田運輸商会は、動態管理サービス MOVO Fleetで取得した荷待ち時間・荷役作業時間のデータを活用し、荷主との協議の材料としています。同程度の荷量でも荷役作業時間に差がある集荷所を特定し、その理由を明らかにすることで、パレット化などの改善策を荷主と協議する際の客観的な根拠として活用。運行状態や付帯作業時間を可視化することで、長時間労働改善に向けた具体的な提案が可能になりました。

詳細はこちら：https://hacobu.jp/case-study/2037/

物流改善ならHacobu

Hacobuは、物流領域のDX化を推進し、持続可能な物流の実現を支援する企業です。物流クライシスへの対策として、荷主企業や3PL、運送会社に向けたソリューションを提供しています。

主なソリューション

• MOVO Berth（トラック予約受付サービス）：荷待ち時間を削減
• MOVO Vista（配車受発注・管理サービス）：配送依頼の効率化と属人化解消
• MOVO Fleet（動態管理サービス）：運行実態の把握と労務管理
• MOVO X-Data（共同輸配送支援サービス）：共同輸配送可能な組み合わせの可視化
• MOVO PSI（AI発注・輸送最適化サービス）：発注量と輸送量を最適化
• Hacobu Strategy（物流DXコンサルティング）：根本的な物流改革を支援

物流クライシスへの対策にお困りの際は、ぜひHacobuまでお問い合わせください。

まとめ

物流クライシスは、2030年に3割の輸送能力不足が予測される深刻な危機です。ドライバー不足、物流の2024年問題などが原因で、荷主企業の事業継続や消費者の日常生活に影響を及ぼします。今こそ、一社一社が物流改革に取り組むべき時です。