流通業務総合効率化法の改正で特定荷主に選任が義務化された「物流統括管理者」、日本でも少しずつ増え始めた「Chief Logistics Officer（CLO）」。

本記事では物流DXパートナーのHacobuが、そもそも物流統括管理者、およびCLOとは何か、物流部長との違い、その責務や対応すべきことなどについて解説します。

特定荷主になる可能性が高い、大手製造業・卸業・小売業を中心とした荷主企業の方は必見です。

まずは物流統括管理者、およびCLOの概要から解説します。

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物流統括管理者とは

物流統括管理者を解説するうえで、2024年に起きた政府の2つの動きを整理します。

流通業務総合効率化法

2024年5月15日、「流通業務の総合化及び効率化の促進に関する法律及び貨物自動車運送事業法の一部を改正する法律」が公布されました。このうち、荷主・物流事業者に対する規制である流通業務総合効率化法の改正において、一定規模以上の特定荷主に対し、「物流統括管理者」の選任や物流効率化に向けた中長期計画作成を義務付けました。（特定荷主の認定基準は、政令により指定される予定です。）

そして中長期計画にもとづく取り組みの実施状況が不十分な場合は勧告・命令が行われ、企業名が公表されます。

つまり物流統括管理者は中長期計画作成だけでなく、実行に対する責務を負うことになるといえます。

また、物流統括管理者の責務についても具体的に言及されており、要約すると以下になります。

• 荷待ち・荷役時間の削減と積載率向上に対する中長期計画の作成
• 荷主としてドライバーへの負荷を低減し、トラック輸送への過度の集中を是正するための事業の運営方針の作成、事業の管理体制の整備
• その他ドライバーの運送・荷役等の効率化のための業務

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2024.10.04

2030年度に向けた政府の中長期計画

2024年2月16日に策定された「2030年度に向けた政府の中長期計画」の中で、政府は物流の持続的成長のために2つのKPI（目標）（施行後3年。2019年度比）を明確にしました。

• 荷待ち・荷役時間の削減　年間125時間/人削減
• 積載率向上による輸送能力の増加　16％増加

2つの目標はいずれも、輸送力不足という喫緊の問題解決に直結する内容であり、かつ、物流現場に閉じた改善だけでは決して達成できない、広がりのある内容です。

また、中長期計画の「主要施策のポイント」として、筆頭に前述の法改正が明記されていることも大事な観点です。

参考：2030年度に向けた政府の中長期計画（ポイント）

政府の中長期計画と物流統括管理者の関係性

前述した政府のKPIと物流統括管理者の責務を見比べると、非常に近しい内容になっていることがわかります。

政府のKPIと物流統括管理者の責務の類似性、そして政府の中長期計画の主要施策である法改正で物流統括管理者の選任を特定荷主に義務付けされたことを踏まえると、政府は中長期計画のKPIを達成するために、物流統括管理者に対して個社の中長期計画の作成と実行を要請しているといえます。

物流関連2法改正や政府の中長期計画について、詳細は以下で解説しています。

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2024.04.12

Chief Logistics Officer（CLO）とは

CxOとは

CxO（Chief x Officer）とは、「Chief＝組織の責任者」＋「x＝業務・機能」＋「Officer＝執行役」からなる経営用語で、企業活動における業務や機能の責任者の総称です。CEO（最高経営責任者／Chief Exective Officer）、CFO（Chief Financial Officer／最高財務責任者）のように、「x」に代入される頭文字によってその職務や職責が異なります。日本語に訳すと「最高〇〇責任者」となります。

各CxOは、自分の担当する領域において財務分析、企業の中長期経営戦略と同期した戦略立案、戦略が効果的に実行されるようリーダーシップを発揮します。

CxOは、これまで主に欧米の企業で用いられていましたが、近年は外資系企業やグローバル化を進める日本企業などでも積極的に導入されるようになりました。

ロジスティクスとは

ロジスティクスとは、市場や顧客の需要に合わせて、適切な時期に、適切な場所へ、適切なモノを、適切な量だけを供給できるように原材料の調達から顧客に届くまでの流れを全体最適するシステムのことを指します。

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2024.05.20

CLOとは

以上を踏まえるとCLOとは、企業の中長期経営戦略と同期したロジスティクス戦略を作成し、調達・生産・保管・輸送・販売といったサプライチェーンにおける各種の業務を統合しながら、原材料の調達から顧客に届くまでの流れを全体最適する責任者といえます。

海外ではCLOは浸透しているポジション

海外ではCLOはすでに浸透しているポジションです。欧米諸国や物流先進国であるシンガポールなどでは、企業が担う物流改善の施策を全社規模でのロジスティクス戦略と結びつける発想が必要とされています。そのため、その業務を管理する役職であるCLOが各企業に置かれるようになってきています。

MBAにカリキュラムがある

アメリカでは大学院のMBA（経営学修士）コースのサブカリキュラムといったところにもロジスティクスのコースが置かれるようになっており、ロジスティクスのノウハウを体系的に学べるようになってきています。つまり、会社を経営する上でロジスティクスを理解しておかなければ健全な経営はできない、という考え方であるといえるでしょう。

Chief Supply Chain Officerなど、名称は会社により異なる

CLOの他に、CSCO（Chief Supply Chain Officer）というポジションも見られます。いずれにおいても調達から販売に至るまでのプロセス全体の戦略を立てて実行する執行役員レベルのポジションです。個社によって多少の違いはあれど、目指すところや責任範囲は大きくは同じといえます。

（以降では、CSCOも含めてロジスティクス、サプライチェーンマネジメントに関する最高責任者をCLOと総称します。）

CEOへの登竜門としてのCLO

サプライチェーンマネジメントの先進企業において、CEOがサプライチェーンマネジメント部門の出身者だという事例は少なくありません。以下は代表的な例です。

• ティム・クック（アップル）
• ブライアン・コーネル（ターゲット）
• ダグ・マクミロン（ウォルマート）
• ウルスラ・バーンズ（ゼロックス）

これまでは物流統括管理者、およびCLOの概要について解説してきました。

次は、従来から一般的に存在するポジションである「物流部長」は物流統括管理者になり得るのか、以降で解説します。

物流統括管理者に求められる権限や仕組み、スキル

結論、物流部長と物流統括管理者の役割は異なり、物流統括管理者には後述のような適切な権限や仕組み、スキルが求められます。 よって、物流部長を物流統括管理者に選任する場合は、経営層が多くの支援を行う必要があります。

経営上の重要な意思決定ができる

物流統括管理者としての役割には、重要な経営の意思決定を行う能力が求められます。

物流統括管理者の選定については、改正流通業務総合効率化法でも「特定荷主が行う事業運営上の重要な決定に参画する管理的地位にある者をもって充てなければならない」と定められています。つまり執行役員クラスのポジションが求められると考えます。

調達や販売側を巻き込む

一般的に、物流部長は企業内の既存物流業務を最適化するのが責務です。具体的には、輸送コストの削減や在庫管理の効率化、倉庫作業の改善など、日常的な業務改善に焦点を当てています。当然ながら物流部内のマネジメントを行い、調達や販売部門は横並びであることも一般的です。

しかし、物流統括管理者として求められるのは、荷待ち・荷役時間の削減や積載率向上など、より広範な視点での改善です。これを実現するためには、物流部門にとどまらず、調達や販売部門との密接な連携が不可欠であり、これが経営全体の効率向上と競争力強化に直結します。

これらに取り組むには、物流の中だけでなく、調達や販売側にも踏み込んでいかなくてはなりません。「物流の適正化・生産性向上に向けた荷主事業者・物流事業者の取組に関するガイドライン」を参考にすると、具体的には以下の取り組みが求められます。

• 必要な事項：納品リードタイムの確保
• 推奨される事項：発注の適正化（着荷主側 ）、発送量の適正化（発荷主側）

物流部門の責任者である物流部長が、横並びの部署である調達や販売側をコントロールしようとしても、「納期は変えられない」「メリットが少ない」「他部署の者にいわれたくない」といった言葉が返ってくることは大いにあり得ます。

中長期的な視点を持つ

一般的に、物流部長は今期・来期の物流コスト削減のように、短期的なPL（損益計算書）の改善に日々尽力されているのではないでしょうか。

短期的なコスト削減への取り組みも非常に重要ですが、物流統括管理者に求められるのは、まず中長期計画の作成です。短期的には非合理的でも、中長期的に合理的な計画を立てることが、経営全体の持続可能な成長につながります。

短期的なKPI設定を持って日々の業務改善を行いつつ、中長期的な計画を同時に行うのは、ハードルが高いでしょう。

以上から、物流統括管理者には、前述の取り組みができる適切な権限や仕組み、スキルが求められることから、物流部長とは別に、調達や販売側を巻き込みながら物流を変えていく権限を持ち、中長期的な視点で意思決定ができる執行役員クラスが選任されるべきといえます。

必達目標とチャレンジ目標

ここで改めて整理すると、荷待ち・荷役時間の削減と積載率向上は、喫緊の物流課題を解決するための法律による要請です。特定荷主として「必達目標」といい換えることもできます。個社としての「チャレンジ目標」を定め、リードしていくことがCLOには求められるでしょう。

CLOの責務

CLOの責務は、端的には以下のことだと考えます。

• 調達や販売だけでなく、さらに生産や全社在庫まで踏み込んだロジスティクスの全社最適化
• 個社を越え、サプライチェーン全体や社会最適の推進
• 最適化のための既存の商慣習の破壊と再構成

現状、CLOがいない特定荷主がすべきこと

前述のとおり、CLOの責務は非常にハードルが高いもので、これを全うできる人材が社内にいる企業は少ないのではないでしょうか。

一方で、特定荷主には物流統括管理者の選任、中長期計画の作成が義務化されることが決まっています。

物流統括管理者の選任などに関する今後のスケジュール

2025年3月までに、発着荷主としての総重量から「特定荷主」の基準が政省令にて公表されます。

2025年4月以降は、基準である重量を把握するための期間になります。そして基準を満たす場合は2026年3月までに特定荷主である旨を届け出る、そして物流統括管理者の選任が必要になります。

2026年4月以降、中長期計画の作成と定期報告が求められることになります。

まずは荷待ち・荷役時間の削減、積載率向上から取り組もう

特定荷主においては、前述のようにまず取り組むべきスケジュールが決まっています。

どこから手をつけたらいいのか定まっていない企業においては、いきなり全社・社会の最適化を追い求めず、荷待ち・荷役時間の削減、積載率向上による輸送能力を増加を確実に行うことが良いのではないでしょうか。

そして段階的にスコープを広げ、CLOの責務に相当する領域まで踏み込んでいくと良いでしょう。

CLOを選任する上で重要なこと

ロジスティクスの全体最適を推し進めていくには、CLOとしてやらねばならないことが多数あるでしょう。詳細は本記事では割愛しますが、CLOを選任する上で重要なことを最後に解説します。

株主への説明

CLOを始めとした執行役員は、株主総会により選任された取締役のもとで経営を執行するというのが、企業統治の大前提です。ある企業にCLOが必要かどうかは、「ロジスティクスに力を入れることによって、企業価値が上がるかどうか」で決めるべきであり、それを決めるのは最終的には株主であるため、株主への説明も必要になるでしょう。

CLOの対応範囲を明確化

一事業会社のみが範囲か、それとも国内グループ会社までとするのか、あるいはグローバル全体を統括管理するのか、という企業グループ全体における位置づけを明確にします。CLOの本質からすれば、グループ・グローバル全体を統括管理するのが理想でしょう。

CLOの権限とダイレクトレポート先

これまで申し上げてきたように、CLOは調達・生産・保管・輸送・販売といったサプライチェーンにおける各種の業務を統合して行う必要があり、これらの部門に対する指揮権限が必要になります。

またCLOのダイレクトレポート先も重要です。米国におけるCLO相当の役員のダイレクトレポート先をガートナー社が調査したところ、ダイレクトレポート先が製造担当役員という企業は、2005年に39％だったところ2010年には8％まで減ったようです。逆に、CEOへのダイレクトレポートが2005年に30％だったところ、2010年には68％まで増えたようです。

中長期的な戦略をCEOと直接議論できる、またはCFOと直接財務的なシナリオ分析を行うことができるポジションであるべきでしょう。

実行組織の形成

前述した内容を行うのはCLO一人でできることはありません。いわゆる物流管理組織を設置し、チームで業務にあたっていく必要があります。

組織を形成するには、物流コンサルティングのような外部リソースを活用することも有効です。

物流コンサルティングサービス「Hacobu Strategy」

物流コンサルティングサービス「Hacobu Strategy」は、データドリブン・ロジスティクスの普及と持続可能な物流インフラの構築を目指し、経営戦略策定からテクノロジーを活用した実装まで、幅広く包括的な問題解決を支援します。

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