「あの人しかできない」をどう解くか——人材ポートフォリオで業務標準化の順番を決める

「自社の事業は、実は数人の頭の中で回っている」。元請け物流事業者の役員であれば、担当者の休暇や退職の相談を受けたときに、この事実を意識したことがあるのではないでしょうか。車両も荷物もあるのに、受注可否や傭車の依頼先を判断できる人がいない。問題は、その人が忙しいことではなく、その人が不在になった後も会社が同じ仕事を引き受けられるかにあります。

採用やシステム導入を検討する前に、経営が決めるべきことがあります。どの業務を誰でも引き継げる状態にし、どの判断は専門人材に任せるのかという順番です。全業務を一度に標準化しようとすれば、日々の輸送を支える担当者に作業が集中します。何もしなければ、事業継続の条件が個人の在籍に依存したままになります。

本記事では、元請け事業者の業務を8つに分解し、事業インパクトと代替しやすさの4象限で整理します。「全部やる」でも「やらない」でもなく、「どこから」を決めるための判断軸を示します。そのうえで、配車受発注・管理サービス「MOVO Vista」を活用し、担当者が変わっても業務を引き継げる状態をつくった事例から、標準化を日々の運用に定着させる方法を考えます。

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「あの人しかできない」は、人が足りないから起きるのではない

属人化の問題は、人数だけでなく、受注や手配の判断条件が個人に閉じていることです。引き継ぐ手順の共有状況を確認します。

ベテランが抜けた日に止まるのは、現場ではなく売上

ベテランの不在で受注や手配の判断が止まると、影響は作業の遅れにとどまらず、売上と荷主への履行責任に及びます。依頼を受けても引き受けられるか分からなければ、会社は受注を見送らざるを得ません。

傭車の依頼先を選べなければ、運べる荷物があっても車両を確保できません。納期の変更に対応できなければ、約束した輸送を成立させるための調整が遅れます。経営が確認するのは「担当者が休めない理由」ではなく、「担当者が不在でも受注から納品まで判断できるか」です。職種の役割や業務範囲は、配車係とはで解説しています。

増員しても解けない理由――引き継ぐ相手に、渡すものがない

増員しても判断基準を渡せなければ、新しい担当者は確認のたびにベテランへ戻り、仕事の依存先は変わりません。引き継ぐ相手が増えることと、引き継げる業務が増えることは別の問題です。

依頼内容、車両条件、協力会社の対応範囲、相談先を揃え、本人への確認なしに渡せる業務を確かめます。営業所間の人員配置を見直す際も同じです。営業所ごとに配車表の形式や手配方法が違えば、経験者を異動させても、その拠点のやり方を覚え直す必要があります。共通の手順と情報の持ち方を整えることは、限られた人材を営業所をまたいで配置しやすくするための土台になります。人材確保をめぐる背景は、物流事業者の人手不足倒産も参照してください。

「標準化しよう」が毎回止まる、たったひとつの原因

標準化が止まる原因のひとつは、業務ごとの重要度を分けず、全てを同時に整えようとすることです。受注判断と日報処理を同じ計画に入れると、着手の順番も完成の条件も曖昧になります。経営は、不在時に受注や運行が止まる業務を先に選びます。定型処理や専門的な交渉は別の扱いにし、作業の号令より先に優先順位を決めます。

属人化は現場の問題ではなく、経営リスクである

属人化は、事業承継、法令対応、原価把握に関係する経営リスクです。会社が判断の根拠と記録を保持しているかを確認します。

事業承継とM&Aで、必ず値段に跳ね返る

事業承継やM&Aでは、担当者が交代した後も受注と運行を維持できるかが、事業の継続性を検討する論点になります。利益が出ていても、その利益を生む条件が特定の人にしか分からなければ、引き継ぐ側は再現性を確認できません。例えば、荷主との取引条件が契約書だけでは読み取れず、追加依頼への対応や協力会社の選び方が口頭で引き継がれている場合です。帳簿上の売上とは別に、誰がどの判断を担い、不在時に何が止まるかを説明する必要があります。属人化による評価額の変動を一律には示せません。主要業務の担い手、判断条件、代替体制を整理し、会社の事業と個人の経験を分けて説明します。

法令対応が個人の記憶に依存している状態

法令対応は、担当者が覚えているだけでは会社としての遵守状況を確認できません。判断の根拠と記録の所在を共有し、担当者以外が同じ基準で確認できる体制が必要です。

自動車運転者の改善基準告示には、拘束時間や休息期間などの基準が定められています。改正後の基準は2024年4月1日から適用されています（厚生労働省「改善基準告示」、2026年10月8日参照）。配車を判断する人と勤務実績を確認する人の間で、記録と確認方法が揃っているかを点検します。

荷主との取引には物流特殊指定も関係します。対象となる取引では、代金の減額や不当な利益提供の要請などが問題になります。追加の荷役自体を一律に禁止とするのではなく、契約、対価、実際の負担を確認します。

原価が見えないのは、業務が定義されていないから

原価を捉えるには、運賃だけでなく、輸送を成立させるために発生した作業と費用を同じ範囲で把握する必要があります。業務の境界が曖昧なままでは、案件ごとの利益を比較できません。

傭車費だけを集計し、再手配や追加連絡、荷主専用帳票への転記を把握していなければ、手間のかかる取引と通常の取引が同じように見えます。経営が「利益は出ているはず」と感じていても、どの条件が利益を削っているのかは説明できません。

まず、受注から請求までのどこで誰が作業し、どの費用が発生するかを分けます。そのうえで、自社便と傭車、通常対応と例外対応の集計範囲を揃える。運賃・原価管理を、担当者の感覚ではなく、会社が見直せる計算ルールとして保持します。

まず、業務を「ひとかたまり」で見るのをやめる

標準化の順番は、人ではなく業務を分けて決めます。受注、計画、手配、実績管理を区別し、担い手を見直す対象を明確にします。

人材ポートフォリオとは――人を評価する道具ではなく、業務の担い手を決める道具

本記事でいう人材ポートフォリオは、業務に必要な役割と、その担い手・代替体制を整理するための道具です。
人の優劣を判定するのではなく、手順化する仕事と専門性を厚くする仕事を分けます。
整理する対象は「誰が優秀か」ではなく、「どの判断を会社で共有するか」です。
人材像や育成の考え方は、高度物流人材とはを参照してください。

元請け事業者の業務は、8つに分解できる

本記事では、元請け事業者の業務を受注から条件交渉までの8つに分け、標準化の対象を判断します。会社ごとの担当分担ではなく、事業を成立させる役割に沿った整理です。

業務	整理する対象
受注・引合対応	依頼条件の確認と受注可否の判断
配車計画の作成	車両・運行条件を踏まえた割り当て
傭車手配・協力会社管理	日々の手配と協力関係の維持
運行進捗管理	運行状況の把握と変更時の対応
ドライバー労務管理	勤務実績と運行可能条件の確認
運賃・原価管理	原価の把握と運賃の決定
請求・支払処理	実績の照合と金額・支払条件の確認
荷主との条件交渉	運賃、納期、作業範囲などの調整

この分類は本記事の判断フレームであり、業務分掌の唯一の正解ではありません。兼務していても、受注判断と条件交渉などを分けます。

経営は業務名の横に、判断に必要な情報、担当者、代替する人を記載します。同じ人の名前が並ぶことより、他の人が判断できない理由を確認します。配車係の役割の網羅解説とは分け、ここでは標準化の順番を決める土台に使います。

分解した瞬間に手が止まる。そこが「あの人しかできない」の正体

判断条件を書き出せない箇所には、担当者に依存した情報が残っています。作業順序だけでなく、次へ進む条件を確認します。

手が止まる3つのサイン

属人化を見つけるサインは、手順が書けない、本人に聞かないと分からない、例外対応が記憶の中にあるという3つです。担当者の能力ではなく、情報の共有状態を点検します。

「依頼内容を確認して手配する」と書けても、受けられない条件が書けなければ、別の人は受注可否を判断できません。協力会社の連絡先があっても、誰に何を頼めるか本人に聞く必要があれば、手配先は選べません。通常の手順があっても、変更時の対応が残っていなければ、例外のたびに本人へ戻ります。実際の依頼を題材に、別の人がどこで確認を求めるかを見ます。手が止まった箇所が、次に共有する判断条件です。

最も言語化されていないのは「制約条件」と「例外処理」

業務を引き継ぐ際に必要なのは、通常の作業手順だけでなく、受注や手配を左右する制約条件と例外時の対応です。ベテランが普段は意識せずに使っている条件を取り出します。

例えば「この荷主には到着の2時間前に連絡する」「この協力会社は月末の依頼を受けない」といった条件です。指示書にあるこれらの例は、特定企業の実例ではなく、確認対象を示す想定例です。連絡先一覧や作業順序だけでは、こうした判断は引き継げません。

条件を記録するときは、誰から確認したか、いつ更新したか、条件を満たせない場合に誰へ相談するかも残します。例外を全て暗記できる人を育てるのではなく、例外に直面した人が判断材料へたどり着ける状態を作ります。

4象限で仕分ける――事業インパクト × 代替しやすさ

標準化の優先順位は、止まった際の事業インパクトと、条件を整理した後の代替しやすさで分けます。事業への影響が大きく、手順化によって引き継げる業務から着手します。

事業インパクトは、受注、輸送の継続、法令遵守、利益への影響で見ます。代替しやすさは、条件を共有すれば別の人が担えるかで判断します。現在一人に依存していることだけで③へ置くと、標準化の対象を見落とします。

事業インパクト	代替しやすい	代替しにくい
高	①いますぐ標準化：受注・引合対応、配車計画の作成、日々の傭車手配、運行進捗管理、ドライバー労務管理の確認手順、原価把握・計算ルール	③専門職として厚くする：荷主との条件交渉、協力会社との関係構築、運賃決定
低	②自動化・外注：実績入力、日報処理、請求・支払処理の定型部分	④廃止・交渉を検討：事業への影響が小さい特定荷主の独自ルール対応、慣習化した例外処理

「低」は不要という意味ではありません。請求・支払でも、資金繰りや重要な取引に影響する判断は高側で扱います。法令や安全に必要な対応を、手間だけを理由に④へ置かないことも前提です。

①最優先：配車計画の作成、運行進捗管理――ルール化できるのに一人に依存

最初に標準化するのは、止まると輸送や受注に影響し、条件と判断の分岐を整理すれば引き継げる業務です。配車計画の作成と運行進捗管理が中心になります。

配車計画では、車両、納品、勤務の条件と変更時の見直し先を揃えます。運行進捗管理では、完了の条件と遅延時の連絡先を決めます。通常の判断と、相談が必要な判断の境界を明確にします。

受注・引合対応や日々の傭車手配も、必要条件を共有できる部分は①として扱います。ドライバー労務管理の確認手順と原価把握の計算ルールも、会社として保持する対象に置きます。専門的な判断まで担当者以外に任せるのではなく、確認漏れと本人への問い合わせを減らすことが目的です。

②自動化・外注へ：実績入力、日報処理、請求書発行

定型処理を自動化や外注へ移すには、入力項目、照合方法、例外時の戻し先を先に揃える必要があります。標準化は、業務を外へ渡すための前提条件です。

実績入力や日報処理は、元になる記録と完成の条件が定まれば、担当者が毎回判断する範囲を減らせます。請求書発行も、対象実績と金額の確認方法が決まっている部分を切り出します。金額の争いや支払条件の変更まで、単なる定型作業として外へ渡すのは別問題です。

外注先が判断できる業務を会社が先に定義し、処理の委託と取引上の責任を分けて管理します。

③標準化しない：荷主との条件交渉、協力会社との関係構築

荷主との条件交渉や協力会社との関係構築は、全てを同じ手順に置き換えるより、専門人材の判断を活かす領域です。標準化しない範囲を認めることも、経営の判断に含まれます。

荷主との条件調整では、取引の経緯、相手の事情、自社の輸送力を踏まえます。協力会社との関係構築も、継続して協力できる条件を整える仕事です。日々の依頼処理とは分けて考えます。

ただし、専門性を尊重することと、会社が情報を持たないことは同じではありません。合意した条件、交渉の経緯、次に確認すべき事項は記録します。判断を任せつつ、取引関係そのものが個人だけに閉じない体制を作ります。

④最大の罠：特定荷主の独自ルール対応

事業への影響が小さいのに担当者しか処理できない独自対応は、標準化の前に廃止や条件交渉を検討する対象です。手順を整えて残すことが、必ずしも経営にとって望ましいとは限りません。

電話・FAXでしか依頼を受けられない、専用帳票への転記が必要といった対応を、慣習だからという理由で続けていないかを確認します。判断の対象は、連絡手段そのものではなく、その対応が取引の維持に必要なのか、別の方法へ変更できるのかです。

独自対応の廃止で重要な受注を失うなら、事業インパクトは低ではありません。契約や安全上必要な条件も外せません。対応を残す理由と変更できる条件を経営が整理し、必要に応じて荷主との合意を取り直します。

落とし穴：「傭車手配」をひとかたまりで見ると、必ず判定を誤る

傭車手配は、日々の依頼オペレーションと協力会社との関係構築を分けて判断します。関係構築の専門性を理由に、手順化できる依頼処理まで残さないことが要点です。

車両条件を確認し、対応範囲に合う会社へ依頼し、受諾を記録する部分は①の対象になります。一方、継続的な協力関係や運賃条件を整える部分は③で専門性を厚くします。「うちの傭車は職人技だ」という説明だけでは、この違いが見えません。

ベテランの専門性を残すためにこそ、依頼先を選ぶ条件と、関係を維持する交渉を分けます。

日々の配車依頼や対応状況を、担当者以外も確認できる仕組みを検討する際は、MOVO Vistaの機能・画面イメージも参考にしてください。

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なぜ①から着手するのか――順番の根拠

①から着手する理由は、事業停止のリスクに対応し、代替体制を作れるからです。不在時も受注と運行が続くかで成果を確認します。

現場が一番怖がっている業務から解くと、抵抗が協力に変わる

標準化を進める際は、担当者の仕事を奪う計画ではなく、本人が不在でも事業が続く体制を作る計画として説明します。変更の目的と、専門性を活かす範囲を先に共有することが必要です。

ベテランに全ての経験を一度に書き出してもらうのではなく、受注や運行が止まる判断を選び、必要条件を一緒に整理します。日々の傭車依頼は他の人が担い、協力会社との条件調整はベテランが担う、といった役割分担が考えられます。

通常業務と整理作業の負荷を調整し、評価や処遇への不安にも対応します。専門性を不要にするのではなく、定型的な問い合わせから離れ、判断が必要な仕事へ力を使える構造を目指します。

②の楽な業務から始めた組織が、途中で止まる理由

②の処理だけを改善しても、会社が困っている受注や運行の判断が変わらなければ、経営は次の投資の理由を見失います。作業時間の短縮と、事業継続リスクへの対応は分けて評価する必要があります。

例えば、日報の処理が整っても、配車を決められる人が変わらなければ、担当者の不在時に受注できない問題は残ります。経営が期待した成果と、改善対象の成果がずれている状態です。

②を時間確保のための先行改善と位置づけ、①へ移る対象と条件を決める進め方もあります。処理の効率化と代替体制の整備を分けて評価し、事業上の目的から順番を逆算します。

標準化を運用に定着させる――属人化解消を支えるMOVO Vista

標準化は、手順書を作って終わりではありません。別の担当者が、必要な情報を確認し、同じ手順で仕事を進められることが重要です。共有する情報と判断の責任を整理し、システムの導入・運用と並行して共通のやり方を定着させます。標準化全般の考え方は、物流標準化とはで解説しています。

担当者ごとのやり方を、そのままシステムに持ち込まない

判断条件を整理せずシステムを導入すると、担当者しか分からない入力や例外処理が画面の中に残り、システムまで属人化します。入力できることと、別の人が判断できることは同じではありません。

例えば、依頼の変更を記録しても、誰に承認を求めるかが決まっていなければ、対応は担当者への電話確認に戻ります。荷主独自の処理をそのまま追加すれば、設定や使い分けを理解する人に問い合わせが集中するおそれもあります。

全業務の標準化を終えてから導入する必要はありません。①に置いた日々の手配などから、共通化する入力項目、変更時の確認方法、専門担当者へ相談する条件を決めます。既存のやり方を全て再現するのではなく、システム上で共通に進められる業務へそろえることも、標準化の進め方です。

依頼情報と対応状況を、担当者の手元から会社の共有基盤へ

Hacobuが提供する配車受発注・管理サービス「MOVO Vista」は、配送の計画・依頼・実行・請求・分析をひとつの基盤で扱うサービスです。協力運送会社への依頼、承諾、車番・ドライバー情報の共有、配送状況の管理などを支援します。

属人化解消の観点で重要なのは、単に電話やメールを減らすことではありません。どの案件を誰に依頼し、どこまで対応が進んでいるかを、担当者以外も確認できる運用にすることです。依頼情報や納品時の注意事項を共通の場所で確認できれば、引き継ぐ人は、本人への聞き取りだけに頼らず手配を進めやすくなります。

これは、①の日々の手配を共有する一方、③の条件交渉や関係構築には専門人材の力を活かすという役割分担にもつながります。製品の導入だけで全ての判断を引き継げるわけではありません。記録する情報、更新する責任者、例外時の相談先まで決め、引き継ぎに使える情報を日常業務の中で残します。

15拠点に共通言語をつくる――辰巳商会のMOVO Vista活用

株式会社辰巳商会のロジスティクスソリューション本社事業部は、法改正への対応を契機に、MOVO Vistaを15拠点へ導入しました。導入前は、担当者ごとに車両手配の方法や配車表のひな型が異なり、社内異動が多い中で、業務の標準化が課題になっていました。

同社は、個別のやり方をそのまま再現するのではなく、業務をパッケージシステムに合わせる方針を選びました。各拠点のリーダー・サブリーダーとHacobuのカスタマーサクセスが課題を整理し、段階的に導入を進めています。

導入後は、担当者ごとに異なっていた配車手配に「共通言語」ができました。急な休みの際も、同じチームの別のメンバーがMOVO Vistaで軒先条件や注意事項を参照し、輸送を手配しています。半年から1年に1回の案件も、集約された過去の情報を確認して対応でき、異動や引き継ぎでも効果を実感しているといいます（出典：辰巳商会のMOVO Vista導入事例、2026年6月取材）。

この事例が示すのは、属人化解消が、担当者の不在に備えるだけの取り組みではないことです。拠点をまたいで手順と情報の持ち方をそろえることは、異動先ごとに業務を覚え直す負担を減らし、営業所間の人員配置を柔軟にする土台になります。経営が目指すのは「その人を動かせない組織」から、「業務を引き継いで人を配置できる組織」への転換です。

自社での活用イメージを、資料で確認する

MOVO Vistaのサービス資料では、主な機能に加え、導入の流れ・サポート体制・料金体系をご紹介しています。自社の配車業務をどこから共通化するか、検討材料としてご活用ください。

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よくある3つの失敗

人材ポートフォリオは、人の評価や表の完成が目的ではありません。業務の担い手と着手順の見直しに使います。

人にラベルを貼る道具にしてしまう

人材ポートフォリオは、人事評価から切り離して業務の共有状態を確認する道具として使います。「代替しやすい人」「代替できない人」という分類は、本記事の目的ではありません。

同じ担当者でも、定型手配と専門的な交渉を担っています。人にラベルを貼ると、分けて扱うべき仕事が一括りになります。評価対象を人から業務へ戻し、必要情報と代替体制を確認します。

マスを埋めること自体が目的になる

4象限を埋めても、着手する業務と完成の条件を決めなければ、標準化は進みません。分類は結論ではなく、次の行動を選ぶための材料です。

①に置いた業務から、誰が何を整理し、どの判断を別の担当者ができるようにするかを決めます。完成した資料の量ではなく、本人への確認が必要な箇所を減らせたかを確かめます。配置に迷う仕事は、ひとかたまりのまま判断していないかを見直します。

一度作って、更新しない

業務の条件が変わるため、作成したポートフォリオは更新する前提で管理します。荷主や協力会社、担当者が変われば、代替体制や優先順位も見直す必要があります。

本記事では半期ごとの棚卸しを推奨します。法令上の更新頻度を示すものではありません。担当者の交代や重要な取引条件の変更があった際は、定期棚卸しを待たずに確認します。更新する責任者と記録の保管先も決めておきます。

まとめ：順番を決めることが、標準化の第一歩

業務標準化の第一歩は、事業を止めないための着手順を決めることです。増員やシステム選定の前に、担い手と判断条件を整理します。

8業務を分け、①は条件を共有、②は定型部分を自動化・外注、③は専門性を厚くし、④は廃止・交渉を検討します。

まず、担当者が不在になると受注や運行の判断が止まる業務を選び、判断に必要な条件を書き出してください。次に、その情報を日々の依頼や変更対応で共有できる運用へ移します。MOVO Vistaを活用した辰巳商会のように、手配方法と情報の持ち方をそろえることは、不在時の代替だけでなく、異動や引き継ぎを支える仕組みにもなります。

人材ポートフォリオで「どこから」を決め、共有基盤で「別の人が引き継げる」状態を定着させる。標準化を、人を固定するしかない状態から、必要な役割へ配置できる状態につなげることが、経営にとっての次の一歩です。

「あの人しかできない」配車業務を、組織で引き継げる状態へ

配車情報の共有や業務標準化を支える仕組みを検討する方は、MOVO Vistaのサービス資料をご覧ください。基本機能・活用方法・導入事例をまとめて確認できます。

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よくある質問

標準化の着手前に確認したい、会社規模、ベテランとの合意、システム導入、人事評価との違いに答えます。

業務の標準化は、何人規模の会社から必要ですか？

標準化の必要性は人数ではなく、担当者が不在でも受注や運行を判断できるかで決まります。少人数でも条件を共有していれば引き継げます。人が多くても判断が一人に集中していれば、代替体制を整える対象です。

ベテラン社員が標準化に反対した場合はどうすればよいですか？

役割や処遇への不安を確認し、専門性を残す範囲と共有する業務を分けて合意します。マニュアル作成だけを依頼せず、整理に使う時間と会社の支援を示してください。本人の経験を否定する形では進めません。

業務標準化とシステム導入は、どちらを先にすべきですか？

着手する業務と共有すべき情報を決めたうえで、システム導入と並行して標準化を進めることもできます。全業務を完成させる必要はありません。担当者ごとのやり方をそのまま残さず、共通の入力項目、判断の責任者、例外時の相談先をそろえることが前提です。

人材ポートフォリオは人事評価とどう違うのですか？

本記事の人材ポートフォリオは、業務に必要な役割と担い手の配置を考える道具です。個人の成果や能力を評定する人事評価とは目的が異なります。人の優劣ではなく、会社として共有する判断と専門性を区別します。