SECIモデルとは？暗黙知を形式知に変える4つのプロセス

「あの人がいないと回らない」。ベテランの退職や異動を前に、配車の引き継ぎに不安を感じる場面はないでしょうか。マニュアルを作っても、荷物や配送先の条件が変わると後任者が判断に迷うのはなぜでしょうか。

経験や勘を他の人に伝え、仕事で使える知識へ育てる過程を整理した理論が、SECI（セキ）モデルです。本記事では、暗黙知と形式知の違い、4つのプロセス、知識を育む「場」を解説します。ベテランの配車係の判断を例に、マニュアル作成で止まらない知識継承と、配車の属人化の解消に向けた着手点を考えます。

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SECIモデルとは

SECIモデルは、暗黙知と形式知の相互変換を通じて、個人の知識を組織で共有し、新たな知識を生み出す過程を説明するモデルです。読み方は「セキモデル」です。

経営学者の野中郁次郎氏と竹内弘高氏による理論で、著書『知識創造企業』で示されました。

暗黙知と形式知の違い

暗黙知は、経験や身体感覚に根ざした、言葉にしにくい知識です。形式知は、文章や図、数式などに表し、他の人へ伝えられる知識を指します。

物流でいえば、荷物を崩さない積み付けのコツは暗黙知にあたります。荷物の置き方や作業の順番を記した作業手順書は形式知です。ただし、手順書を読んだだけで、荷物の形状に応じた細かな判断まで身につくとは限りません。知識を文章にすることと、仕事で使えるようになることは別の段階です。経験の共有と文書の活用を、どちらか一方に偏らせないことが知識継承の要点になります。

提唱者は野中郁次郎氏

野中郁次郎氏と竹内弘高氏は、組織で新しい知識が生まれる過程に着目しました。共著『知識創造企業』では、個人の経験に根ざした知識が、他者との関わりを通じて組織へ広がる過程を説明しています。

知識継承に当てはめる際も、ベテランのやり方をそのまま保存することだけが目的ではありません。共有した知識を他の担当者の経験や情報と組み合わせ、従来の仕事のやり方を見直す視点が重要です。

SECIは４つのプロセスの頭文字

SECIは、Socialization（共同化）、Externalization（表出化）、Combination（連結化）、Internalization（内面化）の頭文字です。

下の図のように4つが循環します。経験を伝え、言葉にし、体系にまとめ、実践で身につける過程が、次の知識の共有へつながります。

SECIモデルの４つのプロセス

SECIモデルの4つのプロセスは、暗黙知と形式知が互いに転換する関係を表します。知識を文書化する表出化だけでは完結しません。

各段階は「経験を共有しているか」「判断を言葉にできたか」「使える体系になったか」「実践で身についたか」という問いで区別できます。自社の引き継ぎがどこまで進んでいるかを、成果物と実際の行動の両方から確認してください。

共同化（Socialization）：経験を共にして渡す

共同化は、同じ経験を共にすることで、個人の暗黙知を他の人に伝える段階です。観察や模倣、実践を通じて学びます。

徒弟制度やOJTのうち、熟練者と一緒に仕事をして、動き方や判断のタイミングを学ぶ部分が共同化にあたります。手順を言葉で説明する前に、どの状況で、何を見て行動しているのかを同じ場面で経験する段階です。

共同化には、経験を共有する「場（ば）」が必要になります。野中氏と紺野登氏の論文では、場は物理的な場所に限らず、仮想的・精神的な空間も含む概念です。配車でいえば、同じ案件を見ながら、ベテランが条件の変化をどう捉えるかに触れる時間が、知識を共有する接点になります。場は、知識創造の土台です。

表出化（Externalization）：言葉や図にする

表出化は、経験や勘として持っている暗黙知を、他の人が理解できる言葉や図にする段階です。対話によって判断の理由を引き出します。

本人が無意識に行っている判断は、「いつものやり方を説明してください」と頼むだけでは言葉にならない場合があります。周囲が「何を見て決めましたか」「別の条件ならどうしますか」と問いかけ、判断の前提と結果を分けて整理します。

筆者は、4つの中で表出化が最も難しい段階だと考えます。本人が無意識に行っている判断は、手順を聞くだけでは捉えにくく、聞き手にも、問いを重ねて考えを整理する役割が求められるためです。

表出化で残すべきものは、作業の手順だけではありません。どの条件で判断が変わるのかまで言葉にすると、後任者が別の案件で検討する材料になります。

連結化（Combination）：組み合わせて体系にする

連結化は、言葉や図にした形式知を、他の形式知と組み合わせて体系化する段階です。マニュアルやルールとして使える形に整えます。

聞き取りのメモが担当者ごとに散在したままでは、必要な場面で知識を探せません。似た判断をまとめ、既存の手順書や業務ルールとの関係を整理して、参照できる体系にする作業が連結化です。

配車の整理例では、案件の条件、判断の理由、注意点を同じ項目で記録します。「納品条件が異なる場合」と「車両の条件が異なる場合」を分ければ、似た案件でも判断が変わる理由を比べられます。

配車システムへの登録も選択肢ですが、知識を整理せずにメモを移すだけでは体系化になりません。誰が、どの業務で、どの情報を参照するかを先に決めます。

内面化（Internalization）：使って自分のものにする

内面化は、体系化された形式知を実際に使い、自分の経験や技能として身につける段階です。学んだ知識が、新たな暗黙知になります。

マニュアルを読んだ人が、仕事の中で判断し、結果を振り返る過程が内面化です。配車では、新しい担当者が判断基準を参照しながら案件を担当し、条件に応じた使い分けを覚えていく流れにあたります。

実践で得た暗黙知を次の人と共有すると、再び共同化が始まります。後任者の気づきも共有の対象になるため、知識を渡す側と受け取る側は固定されません。SECIモデルは、知識が循環し、広がる過程です。

【配車業務への適用例】SECIモデルで属人化への対策を考える

配車業務にSECIモデルを当てはめると、ベテランの経験を一緒に見て、判断の理由を記録し、他の担当者が使う流れとして整理できます。

以下は、配送順の判断を引き継ぐ場面を想定した説明用の例です。特定企業の実践や効果を示す事例ではありません。「同じ方面へ向かう2件の配送先について、ベテランと後任者で訪問順の考えが異なる」という場面に、4つのプロセスを当てはめます。

ベテラン配車担当者の頭の中にあるもの

ベテラン配車担当者の暗黙知には、どの荷をどの車に乗せるか、どの順に回るか、どのドライバーに任せるかという判断が含まれます。

荷物や配送先の条件を見て判断していても、本人には経験から自然に選んだと感じられ、理由をすぐ説明できない場合があります。後任者に完成した配車計画だけを見せても、選択に至った考え方までは伝わりません。

引き継ぎでは、配車の結果と判断の理由を分けて確認します。「何を選んだか」に加え、「どの条件を見て選んだか」を捉えることが出発点です。

共同化：隣に座って同じ配車を見る

配車の共同化は、ベテランの隣で同じ案件を見て、条件を確認しながら判断する過程を経験するところから始めます。

例えば、後任者は近い配送先から回ろうと考えますが、ベテランは遠い配送先を先に選びました。後任者は隣で、ベテランが配送先の受付時間を確認し、配送順を組み替える様子を追います。完成した配車計画だけでなく、判断に至る過程を同じ場面で経験するのが共同化です。

この時点では、後任者が判断の理由を説明できなくても構いません。自分の考えと異なった箇所をメモし、次の対話の手がかりにします。

表出化：判断の理由を問いかけて言葉にする

配車の表出化は、「なぜこの順にしたのか」を判断した場面で聞き、条件と理由を言葉で記録する段階です。

後からまとめて理由を聞くと、ベテラン自身も当時の細かな条件を思い出せない場合があります。配車を見ているときに問いかけ、結果だけでなく、選択の背景を残します。

先ほどの例なら、「なぜ遠い配送先を先にしたのですか」と尋ねます。「そちらは受付時間が短いから」という答えが得られたら、「受付時間が同じなら順番は変わりますか」と確かめます。「遠い所から回る」という表面的な手順ではなく、「距離だけでなく、受付時間の制約を見て順番を決める」という判断の理由を記録します。

連結化・内面化：全員が使える形にして回す

配車の連結化・内面化は、言語化した判断基準を共有ルールに整理し、新しい担当者が仕事で使って身につける段階です。

連結化では、聞き取った理由を配送先ごとの受付時間や既存の配車ルールと照合し、確認項目にまとめます。システムに記録する場合も、情報を参照するための道具として使います。

内面化では、後任者が別の案件で確認項目を使い、配送順を考えます。判断に迷った条件はベテランと振り返り、記録を補います。距離だけで決めず、配送先の制約も踏まえて判断できるようになることが、この例で目指す習熟です。

SECIモデルがうまく回らない理由

SECIモデルを職場で回すには、文書を作るだけでなく、教える時間、経験を共有する接点、知識を実際に使う機会を整える必要があります。

引き継ぎでは、文書の利用、教える仕事への評価、同じ業務を見る時間を確認します。

表出化で止まる（マニュアルを作って終わる）

マニュアルを作っても、後任者が実務で使う段階まで進まなければ、知識を身につける内面化にはつながりません。

知識継承の失敗パターンとして、作成を完了条件にして、利用や習熟を確かめない状態があげられます。文書を作る作業には連結化も含まれるため、「マニュアル作成＝表出化だけ」と機械的に区分しないことも必要です。

管理職は、後任者が実際の案件で判断基準を使ったか、使えなかった箇所はどこかを確認します。作成した文書の数だけではなく、知識が仕事で使われているかを見ます。

ベテランが教えたがらない構造

ベテランが教えたがらない状況では、個人の性格を責めず、教えることが評価される仕組みや時間の確保を確認します。

知識を手放すと自分の存在価値が下がると感じる場合、日々の業務を回すことだけが評価されていないかを見直す必要があります。知識を渡す役割が認められないまま、通常業務に教育の負担を加えても、協力を求めるだけでは進みません。

仕組みの見直し例は、後任者への説明や判断基準の整理を担当業務として位置づけ、育成への貢献を評価することです。教える時間を勤務の中に確保できるかも確認します。

「場」がないと共同化が起きない

共同化には、同じ経験に触れる接点が必要です。担当者が別々に動き、仕事の過程を共有しなければ、暗黙知を伝える機会が生まれません。

「場」は、単に同じ部屋にいることではありません。配車の判断を共に見て、同じ条件を理解できる時間や関係を用意することが、経験の共有につながります。管理職は、教育を「手が空いたとき」に任せず、後任者がベテランの作業を見る時間を、通常業務の割り振りとあわせて設けます。

属人化の解消は何から手をつけるか

属人化の解消は、全ての業務を一度に文書化するのではなく、頻度が高く、担当者によって判断が分かれる業務から始めます。

すべてを形式知にしようとしない

暗黙知の全てを言葉にすることはできません。知識継承では、形式知にする部分と、経験を共にして学ぶ部分を組み合わせます。

積み付けの基本手順を文章や図にしても、荷物の状態に応じた細かな調整は、現場で経験する必要があります。「完全なマニュアルができるまで教えない」という進め方では、共同化や内面化の機会が後回しになります。

整理の際は、明文化できる条件と、実務で一緒に確かめたい判断を分けます。文書で説明しきれない部分を、書き手の能力不足として扱わず、経験を共有する課題として残します。

まず「頻度が高く、人によって判断が分かれる業務」から

対象を選ぶ際は、日々の業務で「担当者に聞き直した案件」や「判断待ちになった案件」を振り返ります。その中から、繰り返し発生し、判断の違いが納期や作業の進め方に影響するものを一つ選びます。

配車なら、前述した配送順の判断が候補です。対象業務、教える担当者、後任者が試す機会を決めると、着手範囲が明確になります。共有する過程で不要な確認や二重作業が見つかった場合は、引き継ぐだけでなく、業務そのものを見直すことも検討します。物流管理の改善に向けて業務のムダを洗い出す際は、ECRS（イクルス）の4原則も参考になります。

SECIモデルに関するよくある質問

SECIモデルについて、略語の意味、提唱者、ナレッジマネジメントでの位置づけ、暗黙知と形式知の違いを整理します。理論を職場で使う際は、知識を保存する作業と、人が知識を身につける過程を区別してください。言葉の定義だけでなく、経験の共有から実践までを一つの循環として捉えると、引き継ぎの課題を整理しやすくなります。

SECIモデルとは何の略ですか？

SECIは、Socialization、Externalization、Combination、Internalizationという4つの英単語の頭文字です。

日本語では、順に共同化、表出化、連結化、内面化と呼びます。略語を覚えるときは、「経験を共にする」「言葉にする」「組み合わせる」「使って身につける」という知識の扱い方と対応させると、各プロセスを区別できます。

野中郁次郎のSECIモデルとは？

野中郁次郎氏のSECIモデルは、竹内弘高氏との共著『知識創造企業』で示された、暗黙知と形式知の相互作用による知識創造のモデルです。

特徴は、個人の経験や勘と、文章や図に表した知識が互いに変わりながら、組織へ広がると捉える点です。ベテランから後任者への一方向の引き継ぎに限らず、対話や実践で得た気づきから、新しい知識を生み出す過程も説明します。

ナレッジマネジメントにおけるSECIモデルとは？

ナレッジマネジメントにおけるSECIモデルは、組織の知識を共有して活かし、新しい知識を生み出す過程を整理する中心的な考え方の一つです。

ナレッジマネジメントは、組織にある知識を共有し、仕事に活かす取り組みを指します。SECIモデルを使うと、資料の蓄積だけでなく、経験の共有や実践による習熟も検討対象になります。文書管理と人材育成を別々に扱わず、知識の循環として考えられる点が特徴です。

暗黙知と形式知の違いは何ですか？

暗黙知と形式知の違いは、知識を言葉や図などで明示し、他の人へ伝えられるかどうかです。暗黙知は言葉にしにくく、形式知は明示できます。

暗黙知は「記録していない情報」だけを意味しません。経験の中で身についた技能や、言葉にしきれない判断も含みます。形式知は文章、図、数式などで伝えられますが、読んだ人が実務で使えるようになるには、知識を実践に結びつける過程が必要です。

配車の知識を組織で活かすために、MOVO Vistaで情報共有と実践を支える

配車業務の知識継承には、人が経験を共有し、判断の理由を言葉にする取り組みが欠かせません。その取り組みを情報面から支えるのが、配車受発注・管理サービス「MOVO Vista」です。SECIモデルの流れに沿って、活用の考え方を紹介します。

同じ配車情報を見ながら、判断の理由を共有する

MOVO Vistaは、配送計画や協力運送会社への依頼、車番・ドライバー情報、配送状況などを一つの基盤で管理できます。担当者ごとの電話やメールに分散していた情報を集め、関係者が状況を確認しやすくします。知識継承では、その画面をベテランと後任者が一緒に見ながら、「なぜこの車両を選んだのか」「どの条件を優先したのか」を対話する使い方が考えられます。情報の共有だけで暗黙知が伝わるわけではありませんが、同じ案件を題材に経験を共有し、判断を言語化するための土台になります。

配送計画の作成を支援し、判断基準を実務で学ぶ

MOVO VistaのAI配送計画は、納品先の時間指定や車両条件、積載量などをもとに計画案を作成し、担当者が画面上で確認・修正できる機能です。積載率も確認できるため、経験の少ない担当者が配車を考える際の判断材料をそろえられます。例えば、後任者が計画案を確認し、ベテランと修正箇所や理由を話し合えば、共有した判断基準を実際の案件に当てはめる練習になります。AIに判断を任せきりにせず、人が条件と結果を確かめながら使うことが、内面化を支える活用のポイントです。

配送実績を振り返り、次の配車と知識継承に活かす

MOVO Vistaは、日常業務を通じて輸配送データを蓄積し、改善に活かせます。MOVO Driverと連携した現在地共有機能では、配送状況の確認に加え、ドライバーが入力した荷待ち時間や到着・出発時刻も記録できます。こうした実績を使い、「想定より時間がかかったのはなぜか」「次の計画で何を変えるか」を担当者同士で振り返る運用が考えられます。実務で得た気づきを共有し、必要に応じて判断基準を見直すことで、知識の循環を続けます。導入だけで完結させず、対話と実践の機会を合わせて設けることが重要です。

MOVO Vistaの機能・活用方法を詳しく見る

まとめ

SECIモデルは、共同化、表出化、連結化、内面化を通じて、個人の経験を組織で活かし、新しい知識を生み出す考え方です。

ベテラン配車担当者の知識を引き継ぐなら、まず同じ仕事を見て経験を共有し、判断の理由を問いかけて言葉にします。記録を全員が参照できる形に整理した後は、後任者が実際に使い、迷った条件や新たな気づきを共有していきます。

管理職が用意するのは、文書の保管場所だけではありません。共に作業する時間、教えることへの評価、実務で知識を使う機会を整え、次の共同化へつなげます。

MOVO Vistaは、配車情報の一元管理や配送実績の蓄積を通じて、こうした知識継承を情報面から支えます。同じ情報を見ながら判断の理由を共有し、実績を振り返る運用と組み合わせて活用しましょう。詳しい機能や導入事例は、MOVO Vistaの資料ダウンロードフォームからご確認いただけます。

マニュアルを作ることがゴールではなく、使われて次の人の身につくまでが一周です。